隨著市場的（de）演進，企業資本運作成為了發展的主要手段（duàn）之（zhī）一，其中兼並（bìng）購又成為最重（chóng）要的途徑，大型企業通過對其他企業的兼並，實現規模的擴大和銷售額（é）的增長。數據表明，資本的運作與全球（qiú）經濟的發展呈現正相關關係，在互聯網危機後，全球（qiú）兼並（bìng）購所涉及的金額呈現明顯的下降，但是隨著經濟的逐步發展，兼並購（gòu）總金額又逐漸回升，直至次貸（dài）危機的發（fā）生，又（yòu）使得這一趨勢呈現下（xià）降。但是可以（yǐ）預見，在全球經濟緩慢（màn）回升的過程中，兼（jiān）並購（gòu）的步伐將重新加大。

全球工業行業兼並（bìng）購分析（xī）

工業是全（quán）球經濟發展的基礎性行業之一，雖然工業行業的兼並購一樣受到（dào）金融危機的（de）影響，但是受經濟的影響特征並不特別明顯，而且在（zài）2007年達到了一個高峰，總金額達（dá）到3 500億美元，為曆史新高。在本次次貸危機發生後，工業方麵的（de）兼並購雖然金額出（chū）現下降，但是占所有兼並購的比例卻有（yǒu）所提升，接近12%，為曆史最高水平。

顯然，兼（jiān）並購（gòu）越來越（yuè）受到工業企業的（de）重視（shì），而且企業開展兼並購的速度正在加快，這說明規模化已經（jīng）成為企業發展的主要（yào）方向。在進行行業分析時，有一個很重要（yào）的維度是市場集中度，即成熟（shú）的行業和市場中，行業的前三名一般占有市（shì）場份額的70%~80%（這種平（píng）衡的打破，需要創新的出現，或者是新的革命性的技術，或者是需求的新變（biàn）化）。2009年全球工程機械前六名企（qǐ）業已經占據了銷售額（é）的54%。未來（lái）參與競爭的企業必（bì）須通過規模（mó）的優勢逐漸爭取靠前的席位，從而獲得（dé）穩定的收入和利潤，而要成為最後（hòu）的贏家，兼並購已經成為企業最後勝出的必然選擇之一。

國內工程機械企業（yè）兼並購曆程

工程機械行（háng）業在國內僅發展50年時（shí）間，目（mù）前各（gè）產品的市場基本（běn）處於發展階段，包括裝載機、挖掘機和壓路機等（děng）。這些產品領域雖然出現（xiàn）了一定規（guī）模的企業，但整個市場仍然處（chù）於不（bú）穩定狀態，還有進一（yī）步（bù）整合或者（zhě）變化的趨勢。雖然通過（guò）人口紅利的（de）要素和國家對產業的支持政策的帶動，國內企業在進口替代上展現了一定的優勢，但未來人口紅利的消失和（hé）市（shì）場（chǎng）的（de）進一步放開，將使得競爭更為複（fù）雜。

縱觀國內企業的發展曆（lì）程，兼並購的頻率並不高，很多工程機械（xiè）企業都是國有性質，在身份（fèn）置（zhì）換和國退民進的（de）帶動下，出現了很多（duō）民營企業，也給予了很多外資企業進入中國市場的機會。外資紛紛通過合資或（huò）者（zhě）並購的方（fāng）式進入中國，在這樣的形勢下，國內市場出現了更（gèng）多的變化（huà）。

目前國內企業在兼並購上還處於起步階段，下麵以三一和合叉為例加以（yǐ）說明。

三（sān）一幾乎不涉足並購。2003年，三一集（jí）團收購（gòu）邵陽汽車廠成立三（sān）一汽車公司，進入大（dà）型（xíng）客車行業，收購華源凱馬湖南汽車製造公司，並組建三一湖南汽車，產品涉及重卡、客（kè）車、汽車起（qǐ）重（chóng）機，隨後幾無並購消（xiāo）息傳出。三一重工總裁向文波說：“三（sān）一集團主要考慮自主發展，所（suǒ）以我（wǒ）們沒搞過（guò）並購，可以說是基本沒搞過。”

安徽合叉作為國內叉車行業的龍頭（tóu）企業，僅在1996年上市前後開展了3項並購，收購了安慶車（chē）橋廠、蚌埠液力機械廠和寶雞叉車四廠，此後基本沒有開展過資本運作。2009年（nián）其年報顯（xiǎn）示貨幣資金達到（dào）6億元，應收賬款3.5億元，占其營業收入的1/3，顯然，其資本利用（yòng）效率沒有得到充分發揮。

如果仔細看這兩家企業的並購年份，會發現都與其上市時間（jiān）相當，這是因為上市公司進行IPO操作時，會進行上市前重組，以創造一家在市場上有競爭力、管（guǎn）理良（liáng）好和具有增長潛力的公司（sī），其中有一個重要（yào）的考慮因素就是消除同業競爭，這也就不難理解為什麽這（zhè）些收購都發生在該公司所在地附近了。

對（duì）全（quán）球（qiú）上市公司的調查結果（guǒ）表明，那些隻專（zhuān）注於一類產品的市場領先者，其生存率較（jiào）低，這（zhè）些企業或者（zhě）拓寬了產品線成為大型企業，或者被（bèi）大型企業所兼並。如（rú）果（guǒ）國內企業希望在行業有所建樹，那麽規範化（huà）和集團（tuán）化已經成為了必然（rán）。產品的多元化和產業鏈的擴展，不依靠資本手段，很（hěn）難有較大的突破。

應該說，國內企業在公司（sī）發展（zhǎn）、行業（yè）競爭的層麵將（jiāng）兼並購（gòu）列為主要手段的還不多，即（jí）使當年被稱（chēng）為資本代表的德隆，也在定位時將自己列為產業發展（zhǎn）型公司，而不是資（zī）本投資型公司。以發展基礎（chǔ）產業為思路的運營模式（shì）固（gù）然是企業持續發展的（de）基（jī）礎，但是否是目前市場情況下最佳的發展模式這一問題仍值得思考。