隨著市（shì）場的演進，企業資本運作成為了發（fā）展（zhǎn）的主要手段之一，其中兼並購又成為最重要的途徑，大型企業通過對其他企業的兼並，實現規模的擴（kuò）大和銷（xiāo）售額的（de）增長。數據表（biǎo）明，資本的運作與全球經濟的發展呈現正相關關（guān）係，在互聯網（wǎng）危機後，全球兼並（bìng）購所涉及的金額呈現明顯的下降，但是隨著經濟的逐步發展，兼並購總金額又逐漸回升，直至次貸危機的發生，又（yòu）使得這一趨勢呈現下降。但是可以預見，在全球經濟緩慢回升的（de）過程中，兼並購的步伐將重新加大。

全球工業行業兼並購分析

工（gōng）業（yè）是全球經濟發展的基礎性行業之（zhī）一，雖然工業行業的兼（jiān）並購一樣受到金融危機的影響，但（dàn）是（shì）受經濟的（de）影響特征並不特別明顯，而且在2007年達到了（le）一個高峰（fēng），總金額達到3 500億美（měi）元，為曆史新高。在本次次貸危機發（fā）生後，工業方麵的兼並（bìng）購雖然金額出現下（xià）降，但是（shì）占所（suǒ）有兼並購的比例卻有所（suǒ）提升，接近12%，為曆史最高水平（píng）。

顯然，兼並購越來（lái）越受到工業（yè）企業的重視，而且企業開展兼並購的速度正在加快，這說明規模化（huà）已經成為企業（yè）發展（zhǎn）的主要方向。在進行行業分析時，有一個很重要的維度（dù）是市場集中度，即成熟的行業和市場中，行業的前三名一般占有市場份額的70%~80%（這種平衡的打破，需要創新的出現，或者是（shì）新的革命性的技術（shù），或者是需求的新變（biàn）化）。2009年（nián）全球工程機械前六名企業已經占據了銷售額（é）的54%。未來參與競爭的企業必須通過（guò）規模（mó）的優勢逐漸（jiàn）爭取靠前的席位，從而獲得穩定的收入（rù）和（hé）利潤，而要成為最後（hòu）的贏家，兼並購已經成（chéng）為企業最後勝出的必然選擇之一（yī）。

國內工程機械企業兼並購曆程

工程（chéng）機械行（háng）業在國內（nèi）僅發展50年時間，目前各產品的市場基本處於發展階段，包括裝載機、挖掘機和壓路（lù）機等。這些產（chǎn）品領域雖然出現了一定規模（mó）的企業，但整個市場仍然處於不穩定狀態，還有進一步整合或（huò）者變化的趨勢（shì）。雖然通過（guò）人口紅利的要素和國（guó）家對產業的支持政策的帶動，國內企業在進口替（tì）代上展現了一定的優勢，但（dàn）未來人口紅（hóng）利的消失和市場的進一步放開，將使得競爭更為複雜。

縱觀國內企業的發展曆程，兼並購的頻率並不（bú）高，很多工程機械企業都是國有（yǒu）性質（zhì），在身份置換（huàn）和國退民進的帶（dài）動下（xià），出現了很多民營企業，也給予了很多外資企業進（jìn）入中國市場的機會。外資紛紛通過合資或者並購的方式進（jìn）入中國（guó），在這樣的形勢（shì）下，國內市場出現了更多的（de）變化。

目前國內企業在兼並購上還處於起步階段，下麵以三一和合叉為例加以說明。

三一幾乎不涉足並（bìng）購。2003年（nián），三一集團收購（gòu）邵陽（yáng）汽車廠成立三一汽車公司，進入大型客車（chē）行業，收購華源凱馬湖南汽車製（zhì）造公司，並組建三一湖南汽車，產品涉及重卡、客車、汽車起重（chóng）機，隨後幾無並購消息（xī）傳出。三一（yī）重工總裁向文波說：“三一集團主要考慮自主發展，所以我們沒搞過（guò）並（bìng）購，可以說是基本沒搞過。”

安徽合叉作（zuò）為國內叉車行業的龍頭企業，僅在1996年上市前後開展了3項並購，收購了安慶（qìng）車橋廠、蚌埠液力機（jī）械廠和寶雞叉車（chē）四廠，此後基本沒有開展過資本運作。2009年其年報（bào）顯示貨幣資金達到6億元，應收賬款3.5億元，占其營業收入的1/3，顯然，其資本利用效率（lǜ）沒有（yǒu）得到充分發揮。

如果仔細看這兩家企業的並購年份，會發現都與其上市時間相當，這是因（yīn）為上（shàng）市公（gōng）司進行IPO操（cāo）作時，會進行上市前重組（zǔ），以創造一家在市場上有競爭力（lì）、管理良好和具有增長潛力的公司，其中有一個重要的考慮因素就是消除同業競爭，這也就不難理解為什麽這些收購都發生在該公司所在地附近了。

對全球上市公司的調查結果表明，那些隻專注於（yú）一（yī）類產（chǎn）品的市場領先者（zhě），其生存率較低，這些企業或者拓寬了產品線成為大型企業，或者被大型企業所兼並。如果國內企業希望在行業有所建樹，那麽規範（fàn）化和集（jí）團化已經成為了必（bì）然。產品的多元（yuán）化和產業鏈的（de）擴展（zhǎn），不依靠（kào）資本手（shǒu）段，很難有較大的（de）突破。

應該說，國內企業在（zài）公司發展、行業競爭的層麵將兼並購列為主要手段的還不多，即使當年（nián）被稱為資本代表的德隆，也在定位時將自己列為產業發展型公司，而（ér）不是資本投資型公司（sī）。以發展（zhǎn）基礎（chǔ）產業為思路（lù）的運營模式固然是企業持續發展（zhǎn）的基礎，但（dàn）是否是目（mù）前市場情況下最佳的發展模式這一問題仍值得思考。