隨著市場的演進，企業資本運作成為了發展的主要手段之一，其（qí）中兼並購又成為最重要（yào）的途徑，大（dà）型企業通（tōng）過對其他企業的兼並，實現規（guī）模的擴（kuò）大（dà）和銷售額的增長。數據表明（míng），資本的運作與全球經濟的發展呈現正相關關（guān）係，在互聯（lián）網危機後，全球兼並購所涉及的金額呈現明顯（xiǎn）的下降，但是隨著經濟的逐（zhú）步發展，兼並購總金額又逐漸回升，直至次貸危機的發生（shēng），又使（shǐ）得這一趨勢呈現下降。但是可以預（yù）見，在全球經濟緩（huǎn）慢回（huí）升的（de）過程中，兼並購的步伐將重新加大。

全球工業行業兼並購分析

工業是全球經濟發展的基礎（chǔ）性行業之一，雖然工（gōng）業行業的兼並購一樣受（shòu）到金（jīn）融危機的（de）影響，但是受經（jīng）濟的影（yǐng）響（xiǎng）特征並不特別明顯，而且在2007年達到了（le）一個高峰，總金額達到3 500億美元，為曆史（shǐ）新高。在本次（cì）次貸危機發生後，工業方麵的兼並購雖然金額出現下降，但是占所有兼（jiān）並購的比例卻有所（suǒ）提升，接近12%，為曆史最高水平。

顯（xiǎn）然，兼並（bìng）購越來越（yuè）受到工（gōng）業企業的重視，而且企業開展兼並購的速度正在加快，這說（shuō）明規模化已經成為企業發（fā）展的主要方（fāng）向。在進（jìn）行（háng）行業分析時，有一個很重要的維度是市場集中（zhōng）度（dù），即成熟的行業和市（shì）場（chǎng）中，行（háng）業的前三名一（yī）般占有市場份額的70%~80%（這（zhè）種平衡的打破（pò），需要創新（xīn）的（de）出現，或者是新的革命（mìng）性的技術，或者（zhě）是需求的新變化）。2009年全球工程機械前六名企業已經（jīng）占據了銷售（shòu）額的54%。未來參與競（jìng）爭的企業必（bì）須通過規模的優勢逐漸爭（zhēng）取靠前的席位（wèi），從而（ér）獲得穩定的（de）收入和利潤，而要（yào）成為（wéi）最後的贏家，兼並購已經成為企業最後勝出的必然選擇之一。

國內工（gōng）程機械企業兼並購曆程

工程機（jī）械行業在國內僅發展50年時（shí）間（jiān），目前各產品的市場基本（běn）處於發展階段，包括裝載機、挖掘機和壓路機（jī）等。這（zhè）些產品（pǐn）領域雖然（rán）出現了一定規模的企業，但整（zhěng）個市場仍然處於不（bú）穩定狀態，還有進一步整合或者變化的趨勢。雖然通過（guò）人口紅利的要素和國家對產業的支持政策的帶動，國內企業在進（jìn）口替（tì）代上展現了一定的優勢，但未來人口紅利的消失和（hé）市場的進一步放開，將使得競爭更（gèng）為複雜。

縱觀國內（nèi）企業的發展曆程，兼並購的頻率並（bìng）不高，很多工程機械企業都是國有性質，在身份置換和國退民進的（de）帶動下，出現了很多（duō）民營企業，也給予了很多外資企（qǐ）業進入中國市場的機（jī）會。外資紛紛通（tōng）過合資或者並購的（de）方式（shì）進入中國，在這樣的形勢下，國內市場出現了更多的變化。

目前國內企業在兼並購（gòu）上還處於起步階段，下（xià）麵以三一和合叉為例加以說明。

三一幾乎不涉足（zú）並購。2003年，三一集團收（shōu）購邵陽汽車廠成立三（sān）一汽車公司，進入大型客車行業，收購華源凱馬湖南汽車製造公司，並組（zǔ）建三一湖南汽車，產品涉及重卡、客車、汽（qì）車起重機，隨後幾無（wú）並購消息傳出。三一重工總（zǒng）裁向文波說：“三一集團主要考慮自主發展，所以我（wǒ）們沒搞過並購，可以說是基本沒搞過。”

安徽合叉作為國內叉車行業的龍頭企業，僅在1996年上市前後開（kāi）展了3項並購，收購了安慶車（chē）橋廠、蚌（bàng）埠液力機（jī）械廠和寶雞叉車四廠，此後基本沒有開展過資本運作。2009年其年報顯示貨幣資金達到（dào）6億元，應收賬款3.5億（yì）元（yuán），占其營業收入的1/3，顯然，其資本利用效率沒有得到充分（fèn）發揮。

如果仔細看這（zhè）兩（liǎng）家企業的並購年份，會發現都與其上（shàng）市時（shí）間相當，這是因為上（shàng）市公司進行（háng）IPO操作時，會進行上市前重組，以創造一家在市場上有競爭力、管理良好和具（jù）有增長潛力（lì）的公司，其中有一個重要的（de）考（kǎo）慮因素就（jiù）是消除同業競爭，這也就（jiù）不難理解為什麽這（zhè）些收購都發（fā）生在（zài）該公司所在地附近了。

對全球上市公司的調查結果（guǒ）表明，那些隻（zhī）專注於一類產品的市場領先者，其生存率（lǜ）較低，這（zhè）些企業或者拓寬了產品線成為大型（xíng）企業，或者（zhě）被大型企業所兼並。如果國內企（qǐ）業希望在行業有所（suǒ）建樹，那麽規範（fàn）化和集團（tuán）化已經成為了必然。產（chǎn）品的多元化和產業鏈的擴展，不依靠資本手段，很難有較大的突破。

應該說，國內企業在公司發展（zhǎn）、行業競爭（zhēng）的層麵將兼並購列為主要手（shǒu）段的還不（bú）多，即使當年被稱為資（zī）本代表的德隆，也在定位時將自己（jǐ）列為產業發展型公司，而不是資本投資型公司。以發展基礎產業為思路的運營模式固然是企業（yè）持續（xù）發（fā）展的基礎，但是否是目前市場情況下最（zuì）佳的發展模（mó）式（shì）這一（yī）問題仍值得思考。